Защо лидерите трябва да бъдат по-смели при цифровата трансформация

Мениджърите винаги се изненадват от страховете, които промените предизвикват в компанията, особено когато става дума за цифровата трансформация. Те акцентират твърде много върху хармонията, но има няколко съвета, как могат да се справят по-добре.

Ежедневието в много компании е ръководството да заявява "трябва да променим нашата структура..." или "...да променим нашата стратегия". Това са неща, на които служителите често се противопоставят. Те не само се страхуват, че могат да загубят работата си, но и че привилегиите ще бъдат намалени с промяната и обичайното работно съдържание и структури ще се променят.

Обвинението бързо става гръмко и набират сили твърдения като "шефовете ни се интересуват само и единствено от печалбата" и "те поддържат авторитарен стил". Подобни твърдения са разбираеми, защото всяка промяна поставя познатото под въпрос и предизвиква несигурност. Въпреки това е плашещо какви огромни страхове често пораждат планираните промени сред служителите при дигиталната трансформация. Това се дължи и на пропуски в миналото.

Всеки се опитва да избегне конфликта

В "добри времена" компаниите са склонни да отлагат противоречивите решения. В резултат в тях не се развива култура за вземане на решения, в която активно да се разглеждат бъдещи проблеми. Вместо това се разпространява култура на хармония, в която всеки се опитва да избегне конфликти.

Затова често се пренебрегва всяко решение, което съдържа потенциал за конфликт. Но пък всяко предприемаческо решение е решение за бъдещето и следователно е свързано с рискове. Решенията за бъдещето обикновено не могат да се вземат и изпълняват с консенсус, защото те "мислено" предвиждат бъдещето, но могат да бъдат наложени само със сила.

Но тъй като редица компании не са вземали решения за бъдещето през последните години, те се оказаха в следната сложна ситуация - служителите им забравиха, че всеки организъм може да оцелее в дългосрочен план само ако продължава да се развива. Освен това в тях се разпространява поведенческа структура, която пренебрегва факта, че компаниите са общности, чиято основна цел е генерирането на печалба.

Мениджърите на компаниите често разбират за такива нежелани развития едва когато печалбите спадат и реакцията е паническа. Ако преди това не са инициирали промени, те изведнъж искат да обърнат всичко с главата надолу за една нощ.

Несигурността води до съпротива

Ако преди това решенията са били вземани до голяма степен с консенсус, ако изобщо са били вземани, решенията внезапно налага само със сила. Толкова много топ мениджъри отиват от едната крайност в другата. Техните "подчинени" съответно са неудовлетворени и съпротивата им е масова.

Времената на криза предлагат идеални условия за ефективно оформяне на процесите на промяна, защото тогава необходимостта от действие е очевидна. Следователно е много лесно да се предаде на служителите защо са необходими промени. Същото се получава, когато настъпи промяна в парадигмата на пазарите. Защото тогава ще се прегрупира армията от доставчици и ще се появят нови възможности. Това може да се предаде и на служителите.

За целта обаче трябва да бъде спазено следното изискване - ръководството на компанията да разпознава възможностите и да ги грабне въпреки всичко. Защото всички проекти за промяна в компаниите показват едно нещо. Те са успешни само ако висшето мениджърско ниво последователно използва властта, която му е дадена, за да взема необходимите решения и да инициира свързаните с тези проекти процеси. Висшето ръководство трябва да използва целия си авторитет, за да насърчи промяната сред служителите, така че да е ясно на всички - ние искаме и ще преминем през този процес.