Как доставчиците на потребителски стоки да преминат през две трансформации?

Pixabay.com
Gerd Altmann

Как доставчиците на потребителски стоки да преминат през две трансформации?

Модернизирането на ERP системите отнема много време, но може да бъде съчетано с проекти за дигитална трансформация

Владимир Владков
316 прочитания

Pixabay.com

© Gerd Altmann


Фирмите за бързооборотни стоки (познати и като потребителски опаковани стоки - т.нар. CPG) са изправени пред дългосрочната необходимост да актуализират корпоративния си софтуер, но и пред краткосрочната цел да завършат цифровата си трансформация. С правилния подход те могат да постигнат и двете, твърдят анализаторите от Boston Consulting Group.

Повечето компании за потребителски стоки са изправени пред дилема. Те трябва да обновят своите системи за планиране на ресурсите (ERP) - многогодишно усилие за модернизация, за което се изисква инвестиция от стотици милиони долари. Същевременно дигиталната трансформация на CPG фирмите е краткосрочна инициатива, ориентирана към добавената стойност, която става все по-неотложна, за да остане конкурентоспособна - също е наложителна. Как да изберат коя цел да преследват?

Накратко, CPG компаниите трябва да се стремят да постигнат и двете цели и това е осъществимо. Чрез правилно подреждане на стъпките за модернизация на ERP системата и цифрова трансформация компаниите могат да създадат една програма, която да постигне и двете цели.

Какво се изисква? Четири принципа са от решаващо значение за успеха на тази инициатива. Компанията трябва да остави бизнесът да е ръководещ фактор, "да освободи" данните, да стане по-динамична и да даде права и отговорности на своите екипи. Чрез използването на този подход CPG компаниите постигат двойната цел за половината време и за наполовина по-ниски разходи от традиционно внедряване на ERP и така успяват да генерират двойно по-голямо въздействие в цялото предприятие.

Дилемата

За главните изпълнителни директори на компании за бързооборотни стоки причините за притеснения са много. Традиционните предимства на утвърдените компании - мащаб, маркетингов обхват и взаимоотношения с търговците на дребно - са много по-малко уместни, отколкото в миналото. Потребителите очакват много по-персонализирани изживявания. Появиха се дигитални местни конкуренти с модели, ориентирани директно към потребителя, и те започват да завладяват пазарен дял в рамките на месеци. Търговците на дребно създават и монетизират нови конкурентни предимства, използвайки свои данни за клиентите и за направените от тях транзакции. А пандемията и настоящата икономическа среда доведоха до нови източници на несигурност, включително прекъсвания на веригата за доставки, промени в поведението на потребителите и по-високи разходи за суровини.

Главните изпълнителни директори осъзнават, че опитите да запазят статуквото ще превърнат компанията им в "лесна мишена". Но също така е трудно да идентифицират най-добрия път, когато са изправени пред два императива - модернизиране на ERP система и започване на дигитална трансформация - които привидно се конкурират помежду си (виж схемата). Постигането на двете цели изисква трансформиране с различни скорости, като същевременно се увеличава възвращаемостта на инвестициите в технологии и анализи.

Модернизиране на основната технологична платформа. Повечето CPG компании имат наследени ERP платформи, които изпълняват сложни, критични за мисията и често силно персонализирани процеси. В неотдавнашно проучване на BCG сред ИТ директорите 75% от големите CPG компании са заявили, че планират напълно да модернизират своята основна ERP система през следващите 3 години. Техните усилия ще включват технически надграждания, рационализиране и консолидиране на настоящите технологии и рационализиране на бизнес процесите, като тези, свързани с производството, операциите по веригата на доставки, финансите и продажбите.

Обещанието на тези инициативи за модернизиране на ERP е способността за отключване на нови дигитални и аналитични възможности. Тези потенциални постижения са причината компаниите да се колебаят дали да инвестират в по-краткосрочни дигитални инициативи, които, изглежда, ще осигурят същите ползи. Много мениджърски екипи го възприемат като "харчене на пари за ремонт на стара кола", когато сте на път да си купите нова. Но това не е задължително, обясняват от консултантската компания.

Задействане и мащабиране на цифровите възможности. CPG компаниите трябва да предприемат незабавни стъпки за подобряване на цифровите си възможности и използване на усъвършенствани анализи и изкуствен интелект (AI). Тези стъпки са важни, за да отключат добавена стойност в едни и същи бизнес процеси, за да персонализират точките за контакт с клиентите например, както и за по-точно прогнозиране на продажбите, подобряване на ценообразуването и промоциите, както и за намаляване на производствените отпадъци.

Много компании са направили значителни инвестиции в AI решения за CPG процеси, но тези приложения често са изолирани в ИТ организации или бизнес звена и често не успяват да бъдат мащабирани или да върнат очакваната бизнес стойност. Само около 11% от компаниите във всички индустрии съобщават за значителни финансови ползи, а това е тревожно нисък процент, коментират от Boston Consulting Group. Положителното е, че компаниите знаят, че трябва да се справят по-добре. Близо 90% от анкетираните CPG компании предвиждат широкомащабни внедрявания на изкуствен интелект в бизнес сценарии, насочени към клиентите и операциите, през следващите 18 до 24 месеца.

Четири принципа за успеха

Откъде да започне една компания - с дългосрочната модернизация на своята ERP система или с краткосрочната дигитална трансформация? "Вярваме, че това е фалшив избор и правилният отговор за повечето CPG компании е една програма, която осъществява и двете, казват от BCG. Водещите компании, които следват този подход и намаляват общите си разходи, съкращават времето до завършване и ускоряват стойността чрез използване на данни и анализи."

Според анализаторите няколко принципа са критични при изпълнението на програма за едновременно модернизиране на ERP системата и внедряване на дигиталната трансформация.

1. Оставете бизнесът да води

Компаниите трябва да запазят бизнес стратегията в центъра на програмата. Бизнес лидерите, а не само техническите отдели, трябва да имат пълна подкрепа в началото и да оказват тази подкрепа през цялото време, а усилията трябва да се ръководят от бизнес лидери. ИТ директорът е отговорен за изпълнението на програмата, но главният изпълнителен директор носи цялата отговорност за нейния успех. Освен това, тъй като бизнес отделите ще бъдат основните потребители и бенефициенти на тези усилия, техният принос и участие ще бъдат от решаващо значение за реализиране на ползите.

Бизнес отделите трябва активно да се ангажират с екипа на програмата, за да комуникират своите нужди и да приоритизират своите сценарии на употреба. Нуждите и приоритетите на бизнес отделите трябва да се спуснат до по-ниските нива на организацията. Сценариите за употреба трябва да бъдат разделени по платформа, по функция и по пазарен регион заедно с тяхната потенциална стойност и необходимото време за внедряване. Ресурсите почти със сигурност ще трябва да бъдат преразпределени с течение на времето въз основа на пилотни проекти и в съответствие с променящите се бизнес приоритети. Тези корекции са неизбежни и трябва да се предвидят, добавят консултантите от BCG.

2. Освободете данните

Наследените ERP системи са много ефективни при изпълнението на сложни бизнес процеси и транзакции. Но данните в тези системи често са фрагментирани, непоследователни и трудни за достъп. За да се справят с тези проблеми, компаниите трябва да се стремят да освободят данните, като ги направят достъпни в почти реално време. Една слабо интегрирана цифрова платформа за данни (DDP) може да направи точно това, като работи заедно с ERP системата и обменя данни с нея, използвайки API интерфейси и услуги. От решаващо значение е, че DDP може да работи както с текущата ERP система, така и с новата ERP, след като тя бъде внедрена. Компаниите, които следват тази модулна технологична структура, не само CPG, но и в други индустрии, генерират няколко предимства:

  • По-бързо пускане на пазара, което помага на компанията бързо да идентифицира пазарните нужди и да пусне нови продукти, които да отговорят на тези нужди
  • Намалена сложност на технологията и инфраструктурата на компанията, което я прави по-добре оборудвана, за да отговори на своите бизнес нужди
  • Стандартизирана интеграция, която позволява на ИТ отдела да включва нови технологии, когато те станат налични и донякъде по-зрели
  • Повишен достъп до данни, който дава на крайните потребители именно онези данни, когато те искат и както те ги искат, а това е от решаващо значение за отключване на добавената бизнес стойност.

3. Станете по-динамични

Главните изпълнителни директори често не са склонни да експериментират с цифрови иновации в CPG фирмите. Отчасти това се дължи на факта, че много действащи лица имат добре установени процеси и значителна институционална инерция. Вместо това компаниите трябва да станат по-динамични и да мислят за цифрови технологии, данни и изкуствен интелект не като едно цялостно решение, а като набор от сценарии на употреба в рамките на по-дългосрочната трансформация - по-малки експерименти, чрез които компанията може да изгради изживявания и прозрения, и след това те биват коригирани по съответния начин.

Чрез този подход с мащабно тестване и проучване успешните пилотни внедрявания се разширяват в цялата организация, а тези, които не са излезли на пазара, се затварят и се подлагат на внимателен преглед, за да бъдат разбрани научените поуки. Екипите се насърчават да определят измерими резултати за своите пилотни внедрявания преди стартиране и да оценяват напредъка си. Неуспехите трябва да бъдат разглеждани като неразделна част от процеса. В тази светлина съкращаването или спирането на някои инициативи трябва да се разглежда като знак за здравословно управление. Това е различен начин на мислене, но може да доведе до по-добри дългосрочни резултати.

Компаниите трябва да прилагат същата тази концепция за подобряване на организационните данни - като ги приоритизират, за да поддържат най-непосредствените сценарии за употреба, вместо да преработват цялата система от данни на организацията.

4. Даване на повече правомощия на екипите

Компаниите трябва да се противопоставят на мисълта, че успехът представлява чисто технологично решение. Управлението на промените е критична съставка за успеха, карайки лидерите да приемат нови бизнес процеси и да ангажират цялата организация във всяка инициатива.

Освен това компаниите трябва да инвестират в преквалифициране на съществуващите служители и преосмисляне на начините на работа, за да дадат нови и иновативни инструменти на работната сила. Наемането на нови таланти, които са необходими за поддържане на надградените функции и възможности, е задължително. Необходима е и промяна на организационните структури, премахване на нивата на надзор и на бюрокрацията, така че екипите да могат да работят с по-голяма гъвкавост и автономност. Екипите трябва да получат широк мандат и да бъдат овластени да вземат свои собствени решения за това как най-добре да постигнат целите си.

И два примера за практическо прилагане на идеите

Водеща компания за продукти за разкрасяване се трансформира в отговор на променения пазар, на който "пътуванията" за покупка все повече се случват изцяло онлайн, а историческите предимства от мащаба на компанията силно са ерозирали. Целта е данните и технологиите да бъдат поставени в основата на стратегията на компанията, за да се даде възможност за персонализирано ангажиране с потребителите, превъзходни прозрения и иновации, както и създаване на гъвкава и бързо реагираща на промените верига за доставки.

По-конкретно, компанията е консолидирала своите ERP системи, като същевременно е създала обща платформа за данни и възможности за управление, като създава нов оперативен модел за това как ИТ отделът си партнира с бизнес звената. За да подпомогне трансформацията, компанията е преквалифицирала своята технологична работна сила и е внесла някои критични компетенции, които преди това са били възложени на вътрешни екипи. Модернизираният технологичен стек и възможностите за данни ще позволят анализи и сценарии на използване на изкуствен интелект по цялата верига на стойността, предоставяйки количествено измерима стойност за бизнеса и прозрения за нови източници на конкурентни предимства.

Вторият пример, даден от консултантите на BCG, e за водеща компания за продукти за дома, която се е борила с множество наследени ERP платформи и необходимостта от честа ръчна намеса в архаичните бизнес процеси. В отговор компанията е стартирала инициатива за модернизиране на своите основни ERP системи и платформи за данни, за да положи основата за бързи иновации, водени от технологиите. Признавайки, че тези усилия ще отнемат години и значителни инвестиции, компанията избира да стартира и няколко "по-бързи катера" - по-малки по мащаб проекти, които могат да се движат бързо и да реализират добавена стойност, като същевременно ядрото също се модернизира.

Един от "бързите катери" включва засилени усилия за персонализиране на маркетинговите инициативи, използвайки потребителски данни за генериране на целеви прозрения и в крайна сметка да направи своя маркетинг по-подходящ за потребителите. Този "катер" намали времето за стартиране на пилотни проекти за дигитален маркетинг от седмици на дни. Въз основа на ранните положителни резултати компанията е удвоила дела си от маркетинговия бюджет, предназначен за дигитални инициативи.

Вторият "бърз катер" включва изграждането на нови възможности за планиране на търсенето, продажбите и предлагането, които ще подобрят точността на планиране с до 20 процентни пункта, след като бъдат внедрени напълно. Тези пилотни проекти използват данни от наследената ERP платформа на компанията и други свързани системи, но този подход ще позволи безпроблемна миграция към модерната платформа SAP S/4HANA, след като тя бъде внедрена.

Извод

CPG компаниите може да почувстват, че трябва да изберат или дълга, скъпа модернизация на своята ERP система, или краткосрочна дигитална трансформация, за да се възползват от данните и анализите, но и двете опции изискват компромиси. Това е "фалшив избор", казват консултантите от BCG. Компаниите могат да създадат една програма, за да изпълнят и двете инициативи едновременно - при условие че обмислят процеса по правилния начин и да имат предвид някои основни принципи. Чрез правилното структуриране на стъпките за модернизиране на една ERP система и прилагане на дигитална трансформация компаниите могат да се подготвят да използват цифровизацията, данните и анализите по-ефективно, което ще им помогне да следят пазара и да реагират своевременно, за да спечелят.

Фирмите за бързооборотни стоки (познати и като потребителски опаковани стоки - т.нар. CPG) са изправени пред дългосрочната необходимост да актуализират корпоративния си софтуер, но и пред краткосрочната цел да завършат цифровата си трансформация. С правилния подход те могат да постигнат и двете, твърдят анализаторите от Boston Consulting Group.

Повечето компании за потребителски стоки са изправени пред дилема. Те трябва да обновят своите системи за планиране на ресурсите (ERP) - многогодишно усилие за модернизация, за което се изисква инвестиция от стотици милиони долари. Същевременно дигиталната трансформация на CPG фирмите е краткосрочна инициатива, ориентирана към добавената стойност, която става все по-неотложна, за да остане конкурентоспособна - също е наложителна. Как да изберат коя цел да преследват?

С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОК