Радой Павлов: Бъдещето на медицината в България е моето ежедневие

Радой Павлов: Бъдещето на медицината в България е моето ежедневие

Корпоративният технологичен архитект на "Университетска болница - Цюрих" пред Digitalk

Майя Бойчева-Манолчева
660 прочитания

От 25 години Радой Павлов е в ИТ сектора - в Германия и в Швейцария, а от миналата година заема позицията на корпоративен технологичен архитект в Университетската болница Цюрих - едно от най-иновативните и дигитализирани здравни заведения в света. Работата му позволява да изгради цялостен поглед върху възможностите на модерното здравеопазване и да се впусне в ново предизвикателство - трансформация на здравната система в България в една устойчива дигитална екосистема.

От дълги години сте в чужбина - в Германия, сега в Швейцария. Кога и защо решихте да развивате кариерата си зад граница?

В средата на 90-те години мечтата на всички млади хора беше да отидат в чужбина, там да се изучат и там да работят. И това не остана далеч от мен. Аз съм възпитаник на Немската гимназия във Варна и над 90% от моите съученици заминаха в чужбина. Първоначално се опитах да продължа обучението си в България, но много бързо забелязах, че имам нужда от повече - от повече предизвикателства, от повече контакти с други хора, които бях почнал да създавам по едни от първите канали в интернет. Буквално след две години обучение в Техническия университет във Варна заминах да уча "Информатика" в Техническия университет в Берлин. Оказах се заобиколен с много умни млади хора и много бързо разбрах, че пословичното българско превъзходство, което изпитваме, не е свързано с реалността. Това ме накара бързо да се променя и в личностно отношение. Разбрах, че това, което досега съм учил, трябва да го оставя назад и по-скоро да помисля как въобще мога да оцелявам в една такава нова среда, било то в университета или на работа, защото всеки български студент трябваше и да работи, за да се издържа. Още от самото начало - от 2000 г., започнах работа в ИТ индустрията - от най-ниското ниво, като системен администратор в една малка фирма. И започнах да уча. Колкото и да е малка фирмата, тя ти показва какво означава колектив, показва ти друг начин на мислене, на структура, на порядък и т.н. За мен беше ясно, че това е само стартът и че съм гладен за много повече, но още не беше дошло времето за това.

Лесно ли се адаптирахте? Само този наш манталитет ли беше проблемът при адаптацията ви?

Ние, говоря за моето поколение, бяхме много добре подготвени в нашите гимназиални среди. Моят немски беше перфектен в сравнение с другите чужденци, които пристигаха в Германия. В момента в който моят език се отключи след първата 2-3-месечна блокада на езика, по време на която разбираш всичко, но не можеш да кажеш и една дума, тъй като си шокиран от ситуацията, аз нямах абсолютно никакъв проблем в комуникацията в университета и на работа. Адаптацията не беше лесна, защото имаше съвсем друга работна етика, която за тогавашното време беше абсолютно непонятна за нас - неразбираема, чужда и плашеща, и затова бързо трябваше да превъзмогна този страх да завися от някого и да работя в екип. В момента в който уцелих първия си правилен ментор в работата, разбрах, че мога сравнително бързо да се изградя като специалист, и започнах със скокове напред да се развивам.

Споменахте различна бизнес етика. Какво имате предвид?

Ако мога да обобщя, това е начинът на комуникация. Това е нещото, което все още не ми харесва в България. Научих се на абсолютно стриктна комуникация, точна до минутата, в която е ясно какви цели са поставени, кой каква отговорност носи, в какъв срок трябва да бъдат постигнати определените цели и какви са следващите стъпки. Ние дори за всяко едно съвещание, което правим, имаме такъв дневен ред. И това някак си става част от твоя живот. Дори като отидеш в магазина, за да си купиш хляб, имаш дневен ред.

Тази промяна от сравнително ларж начин на работа към абсолютно стриктно, почасово и по минута разпределение, с абсолютно точно начертани цели и отговорности, които трябва да поемеш, беше най-големият шок за мен. Но в момента, в който преодолееш този шок и започнеш да работиш по този начин, много лесно можеш да се изградиш като специалист и да започнеш да се катериш по стълбичката. Тази точност - какво точно вършиш в работата си, навремето лисваше в България и все още липсва. Не толкова в модерните компании, колкото при контактите с институциите, с другите видове бизнес, и това е нещо, по което в България още трябва да се работи.

В Швейцария ситуацията каква е?

В Швейцария е още по-стриктно. Германците са абсолютно строги спрямо порядъка, етиката, плана, целите и т.н., но техните проекти, поне в компаниите, в които аз съм се движил, са по-скоро глобални, което неминуемо ги свързва с други култури, които имат друга етика. Тоест германците, следвайки своя стриктен път, трябва да се приравняват често към неща, които се случват извън Германия. Те работят върху по-голям мащаб, което прави работата малко по-олекотена.

Швейцария е сама по себе си специализиран остров - на изобилие, на професионализъм и на развитие и проектите доста често са свързани със самата държава. Затова и самата работа в корпоративната среда е свързана с това какво е нужно на Швейцария. Самият народ е сравнително консервативен, сравнително стриктен спрямо външни въздействия, както виждаме в момента и на геополитическо ниво при спирането на разговорите с ЕК, и т.н. Те вървят по един свой собствен път и по този път трябва и ти да вървиш, когато си част от корпоративната среда. Това не означава, че корпоративните компании в Швейцария не правят глобален бизнес. Банката, в която работих, беше добър пример за това, също и болницата, която е партньор с други здравни заведения по цял свят. По-скоро проектите са насочени навътре към държавата.

В момента сте корпоративен технологичен архитект. Тази позиция не е много позната у нас. С какво се занимавате?

Още във времето, в което бях проектен и програмен мениджър, забелязах, че говоря на друго ниво и по-скоро винаги се насочвах към стратегията. Корпоративният архитект е стратег. Ние не влизаме толкова в спецификата на нещата, не казваме какви да бъдат решенията, а посочваме проблемите и насочваме усилията на други специалисти към разрешаването им.

Когато имаме една голяма корпорация, която има големи цели и визия за себе, то е нужна т.нар. корпоративна архитектура, която да начертае рамката, в която тази компания трябва да се развива. Иначе, тъй като корпорацията е голяма и сложна, това се превръща в задача, която не може да бъде изпълнена. И ако мога да дам конкретен пример - това е здравеопазването. Здравеопазването можем да си го представим като една голяма корпорация. Имаме много здравни работници, различни видове структури, отдели, клонове, различни технологии, проекти, имаме много неща, които трябва да се свършат в това здравеопазване, ако се концентрираме само върху дигитализацията му. Корпоративната архитектура ни помага да изградим един фундамент, върху който всички тези инициативи да бъдат подредени в рамка или върху основа, за да може развитието да бъде устойчиво във времето. А не просто да направим някакво електронно пациентско досие, просто да направим някаква информационна система, които да не са свързани помежду си, а после да ги свързваме. Корпоративната архитектура чертае рамката на всички тези зависимости между процеси, технологии, цели и визия.

Университетската болница - Цюрих, не е просто болница. Тя е едно огромно здравно заведение, включващо болница и още 44 специализирани клиники. Ние предлагаме 95% от услугите на швейцарската здравна система и реално сме нейно миникопие. Това по подразбиране показва каква е сложността на зависимостите в здравното заведение. Допреди две години болницата нямаше корпоративна архитектура, но ръководството разбра, че не може повече да координира всичките тези проекти и идеи, най-вече от медицинската част, напред във времето. Допълнителна сложност придаваше и дигитализацията, защото колкото по-дигитализирано става едно заведение, толкова по-сложно става изграждането на процесите. И за да можеш да изградиш адекватни процеси, които да са в помощ на медицинските специалисти, трябва наистина да направиш две крачки назад, да си построиш основата, да подредиш всичките компоненти правилно и да започнеш да градиш решенията едно по едно.

Какво ви доведе в Българския клъстер за дигитални решения и иновации в здравеопазването?

Най-вече хората, които участват в него. Големите решения и цели се изпълняват тогава, когато има един смислен екип. Запознах се първо с хората и от дискусиите, от нашето желание за промяна, от милеенето за родината се породиха всички тези инициативи, които правим в момента. Първоначално фокусът на клъстера беше да обедини технологични компании зад общи идеи и да може да ги представят в чужбина. Това беше и първата ни цел - да изградим моста между България и Швейцария, за да можем да позиционираме български компании там. Това е сравнително труден път, защото швейцарският пазар е затворен и да убедиш някой да даде шанс на външна компания да влезе в него е сравнително труден процес. Дискутирайки по тези теми, стана ясно, че трябва да има и ответната посока, за което искам много да помогна, защото планирам след няколко години да се прибера тук и да участвам в процесите, които се случват у нас.

Кога ще се случи дигитализацията на здравеопазването у нас? Какви са вашите прогнози?

Утре (усмихва се - бел. ред.). Стартирането на този процес е нужда, която е понятна на всички, дори и на политиците, но зависи изключително и само от политическата воля, за да бъде започнат по начина, по който ние предлагаме, а не по начина, по който е правено досега.

Дигитализация на здравеопазването в България няма, има електронизация, което означава, че се опитваме да заместим хартия с дигитален носител. Дигитализацията е изключително сложен процес и той не може да бъде стартиран с частични решения. Трябва да има този фундамент, за който говорихме, тази корпоративна архитектура, която я има и в нашето законодателство. Ние имаме национална архитектура за електронното управление, което за съжаление е в такова лошо състояние, че на мен ми се наложи да пиша архитектура за здравеопазването. Здравеопазването има своя специфика. Има много пропуски в България, но там, където има пропуски, аз не виждам само проблеми, виждам и предизвикателства, и възможности и смятам, че на тази сравнително зелена поляна, която имаме, с нещата, които са горе-долу изградени, ако започнем един смислен и структуриран дигитализационен процес, можем до две-три години да сме в пъти в по-добро състояние, отколкото сега. Но за това ни е нужна национална стратегия, по която сега работим и се опитваме да позиционираме и на национално ниво - в Министерство на здравеопазването, за да бъде обвързана с плана за устойчиво развитие на държавата. И си мисля, че ако успеем това да направим, с целия този капацитет на ИТ компаниите, който имаме тук, с уроците, които сме научили в чужбина от здравните им системи, и с доказаните модели, които прилагаме в нашата разработка, ще успеем да се катапултираме напред за сравнително кратко време.

А защо толкова се забави този процес на дигитализация?

Един от положителните аспекти на дигитализацията е, че предоставя пълна прозрачност на процесите. Това не означава, че всеки има достъп до данните, а че има много строга отчетност на това, което се върши. Тя е пряко свързана с това как измерваш дигиталната трансформация. Веднага когато видиш, че нещата са бавни, става ясно, че нещо куца в самия процес и много бързо можеш да достигнеш до причината за това, а това е корупцията.

Т.е. няма политическа воля?

Разбира се, че няма политическа воля, защото ако ние имаме правилно дигитално управление, то всички тези пробойни, за които четем по вестниците от две-три седмици насам, които са общонародна тайна, но никога не са пристигали в такъв вид до нас, ще бъдат от ден първи на показ.

Какво ви кара да мислите, че след две-три години нещата ще се променят и ще има такава воля?

Ние се надяваме първо на политическа промяна, затова всеки от нас отива да си пусне гласа. Ние всички се надяваме да бъдем част от тази променя. В момента в който тя се случи, надявам се след 11 юли, то аз си мисля, че пътят за умни хора в управлението, които са от бизнеса, но милеят за развитието на нашата държава и искат да участват активно в този процес, ще бъде отворен. Когато бъде отворен и когато колаборацията между държавата и частния сектор има някаква смислена основа, тогава процесите в България ще се забързат експоненциално. Ако политическото статукво се запази, няма да имаме шанс да реализираме тези неща, които смятам, че са правилни и които ги живеем в Швейцария. Бъдещето на медицината в България е моето ежедневие. А ние работим вече по нашето бъдеще, вижда се каква е огромната разлика. И за да не става тази разлика все по-голяма, а нашето здравеопазване - все по-неактуално, е нужно да бъде стартиран процес с политическа воля, с политическа подкрепа, с надпартиен консенсус, който ще ни помогне с големи скокове да съкратим тази разлика.

Нашата визия е да създадем здравна екосистема по принципа на изграждането на бизнес екосистемите. В една здравна екосистема здравната система е само участник в нея, но там имаме също така участие от страна на държавата, на частния бизнес, на застрахователните компании, на фармацевтичния сектор и на образованието. По този начин създаваме една кръгова икономика на споделяне на процеси, които са най-вече в полза на пациентите. Това е нашата цел. Бъдещето на здравеопазването не е само в стационарните грижи или в това да отидем до аптеката, за да си купим хапче, а по-скоро в превенцията, в телемедицината, в устойчивото възстановяване на един пациент, за да може да стане отново интегрална част от обществото. Едва тогава ще имаме здравеопазване, а не болно лечение.

Казахте, че планирате да се върнете в България - това ли предстои?

Това е моето желание. Аз нямам повече за какво да се доказвам като специалист в чужбина. От пет години насам се опитвам да не се развивам вертикално нагоре, защото вертикалното развитие е свързано със загуба на лично време, а аз имам малко дете и искам да му обръщам повече внимание. Затова започнах да се развивам хоризонтално - прескачайки от една индустрия в друга, което за мен има по-голям социален смисъл. Искам да вложа моите усилия в социална тема, която да е от полза за всички, като здравеопазването. Бих могъл да съм в помощ на България, на българските специалисти и компании, а също да се включа активно и в управлението на нашата държава.

Радой Павлов започва ИТ кариерата си на 18 години като системен администратор. На 21 години се премества в Германия, където започва обучението си в Техническия университет в Берлин - специалност "Информатика". Успоредно с това започва работа в Еuroscript, което му дава възможност паралелно със следването си да продължава да се развива професионално. Големият скок в кариерата си постига през 2008 г., когато се премества в Констанца, Германия, и започва работа като ИТ консултант. През 2010 г. кандидатства за позицията "Старши консултант и облачен архитект" в Capco в Цюрих, Швейцария. Това отваря пътя му към глобалните консултантски проекти и предизвикателствата от екзекутивно ниво. Следващата стъпка е Infosys Consulting, а в началото на 2018 г. заема вече директорски пост в банка UBS, където ръководи проект за изграждане на следващо поколение платформа за междубанкова търговия. В момента заема позицията на корпоративен технологичен архитект към Университетската болница - Цюрих.

Интервюто взе Майя Бойчева-Манолчева

Материалът е публикуван в бр. 5 на сп. CIO България, който може да откриете тук.

От 25 години Радой Павлов е в ИТ сектора - в Германия и в Швейцария, а от миналата година заема позицията на корпоративен технологичен архитект в Университетската болница Цюрих - едно от най-иновативните и дигитализирани здравни заведения в света. Работата му позволява да изгради цялостен поглед върху възможностите на модерното здравеопазване и да се впусне в ново предизвикателство - трансформация на здравната система в България в една устойчива дигитална екосистема.

От дълги години сте в чужбина - в Германия, сега в Швейцария. Кога и защо решихте да развивате кариерата си зад граница?

С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОК