Радой Павлов: Бъдещето на медицината в България е моето ежедневие

Лесно ли се адаптирахте? Само този наш манталитет ли беше проблемът при адаптацията ви?

Ние, говоря за моето поколение, бяхме много добре подготвени в нашите гимназиални среди. Моят немски беше перфектен в сравнение с другите чужденци, които пристигаха в Германия. В момента в който моят език се отключи след първата 2-3-месечна блокада на езика, по време на която разбираш всичко, но не можеш да кажеш и една дума, тъй като си шокиран от ситуацията, аз нямах абсолютно никакъв проблем в комуникацията в университета и на работа. Адаптацията не беше лесна, защото имаше съвсем друга работна етика, която за тогавашното време беше абсолютно непонятна за нас - неразбираема, чужда и плашеща, и затова бързо трябваше да превъзмогна този страх да завися от някого и да работя в екип. В момента в който уцелих първия си правилен ментор в работата, разбрах, че мога сравнително бързо да се изградя като специалист, и започнах със скокове напред да се развивам.

Споменахте различна бизнес етика. Какво имате предвид?

Ако мога да обобщя, това е начинът на комуникация. Това е нещото, което все още не ми харесва в България. Научих се на абсолютно стриктна комуникация, точна до минутата, в която е ясно какви цели са поставени, кой каква отговорност носи, в какъв срок трябва да бъдат постигнати определените цели и какви са следващите стъпки. Ние дори за всяко едно съвещание, което правим, имаме такъв дневен ред. И това някак си става част от твоя живот. Дори като отидеш в магазина, за да си купиш хляб, имаш дневен ред.

Тази промяна от сравнително ларж начин на работа към абсолютно стриктно, почасово и по минута разпределение, с абсолютно точно начертани цели и отговорности, които трябва да поемеш, беше най-големият шок за мен. Но в момента, в който преодолееш този шок и започнеш да работиш по този начин, много лесно можеш да се изградиш като специалист и да започнеш да се катериш по стълбичката. Тази точност - какво точно вършиш в работата си, навремето лисваше в България и все още липсва. Не толкова в модерните компании, колкото при контактите с институциите, с другите видове бизнес, и това е нещо, по което в България още трябва да се работи.

В Швейцария ситуацията каква е?

В Швейцария е още по-стриктно. Германците са абсолютно строги спрямо порядъка, етиката, плана, целите и т.н., но техните проекти, поне в компаниите, в които аз съм се движил, са по-скоро глобални, което неминуемо ги свързва с други култури, които имат друга етика. Тоест германците, следвайки своя стриктен път, трябва да се приравняват често към неща, които се случват извън Германия. Те работят върху по-голям мащаб, което прави работата малко по-олекотена.

Швейцария е сама по себе си специализиран остров - на изобилие, на професионализъм и на развитие и проектите доста често са свързани със самата държава. Затова и самата работа в корпоративната среда е свързана с това какво е нужно на Швейцария. Самият народ е сравнително консервативен, сравнително стриктен спрямо външни въздействия, както виждаме в момента и на геополитическо ниво при спирането на разговорите с ЕК, и т.н. Те вървят по един свой собствен път и по този път трябва и ти да вървиш, когато си част от корпоративната среда. Това не означава, че корпоративните компании в Швейцария не правят глобален бизнес. Банката, в която работих, беше добър пример за това, също и болницата, която е партньор с други здравни заведения по цял свят. По-скоро проектите са насочени навътре към държавата.

В момента сте корпоративен технологичен архитект. Тази позиция не е много позната у нас. С какво се занимавате?

Още във времето, в което бях проектен и програмен мениджър, забелязах, че говоря на друго ниво и по-скоро винаги се насочвах към стратегията. Корпоративният архитект е стратег. Ние не влизаме толкова в спецификата на нещата, не казваме какви да бъдат решенията, а посочваме проблемите и насочваме усилията на други специалисти към разрешаването им.

Когато имаме една голяма корпорация, която има големи цели и визия за себе, то е нужна т.нар. корпоративна архитектура, която да начертае рамката, в която тази компания трябва да се развива. Иначе, тъй като корпорацията е голяма и сложна, това се превръща в задача, която не може да бъде изпълнена. И ако мога да дам конкретен пример - това е здравеопазването. Здравеопазването можем да си го представим като една голяма корпорация. Имаме много здравни работници, различни видове структури, отдели, клонове, различни технологии, проекти, имаме много неща, които трябва да се свършат в това здравеопазване, ако се концентрираме само върху дигитализацията му. Корпоративната архитектура ни помага да изградим един фундамент, върху който всички тези инициативи да бъдат подредени в рамка или върху основа, за да може развитието да бъде устойчиво във времето. А не просто да направим някакво електронно пациентско досие, просто да направим някаква информационна система, които да не са свързани помежду си, а после да ги свързваме. Корпоративната архитектура чертае рамката на всички тези зависимости между процеси, технологии, цели и визия.

Университетската болница - Цюрих, не е просто болница. Тя е едно огромно здравно заведение, включващо болница и още 44 специализирани клиники. Ние предлагаме 95% от услугите на швейцарската здравна система и реално сме нейно миникопие. Това по подразбиране показва каква е сложността на зависимостите в здравното заведение. Допреди две години болницата нямаше корпоративна архитектура, но ръководството разбра, че не може повече да координира всичките тези проекти и идеи, най-вече от медицинската част, напред във времето. Допълнителна сложност придаваше и дигитализацията, защото колкото по-дигитализирано става едно заведение, толкова по-сложно става изграждането на процесите. И за да можеш да изградиш адекватни процеси, които да са в помощ на медицинските специалисти, трябва наистина да направиш две крачки назад, да си построиш основата, да подредиш всичките компоненти правилно и да започнеш да градиш решенията едно по едно.

Какво ви доведе в Българския клъстер за дигитални решения и иновации в здравеопазването?

Най-вече хората, които участват в него. Големите решения и цели се изпълняват тогава, когато има един смислен екип. Запознах се първо с хората и от дискусиите, от нашето желание за промяна, от милеенето за родината се породиха всички тези инициативи, които правим в момента. Първоначално фокусът на клъстера беше да обедини технологични компании зад общи идеи и да може да ги представят в чужбина. Това беше и първата ни цел - да изградим моста между България и Швейцария, за да можем да позиционираме български компании там. Това е сравнително труден път, защото швейцарският пазар е затворен и да убедиш някой да даде шанс на външна компания да влезе в него е сравнително труден процес. Дискутирайки по тези теми, стана ясно, че трябва да има и ответната посока, за което искам много да помогна, защото планирам след няколко години да се прибера тук и да участвам в процесите, които се случват у нас.

Кога ще се случи дигитализацията на здравеопазването у нас? Какви са вашите прогнози?

Утре (усмихва се - бел. ред.). Стартирането на този процес е нужда, която е понятна на всички, дори и на политиците, но зависи изключително и само от политическата воля, за да бъде започнат по начина, по който ние предлагаме, а не по начина, по който е правено досега.

Дигитализация на здравеопазването в България няма, има електронизация, което означава, че се опитваме да заместим хартия с дигитален носител. Дигитализацията е изключително сложен процес и той не може да бъде стартиран с частични решения. Трябва да има този фундамент, за който говорихме, тази корпоративна архитектура, която я има и в нашето законодателство. Ние имаме национална архитектура за електронното управление, което за съжаление е в такова лошо състояние, че на мен ми се наложи да пиша архитектура за здравеопазването. Здравеопазването има своя специфика. Има много пропуски в България, но там, където има пропуски, аз не виждам само проблеми, виждам и предизвикателства, и възможности и смятам, че на тази сравнително зелена поляна, която имаме, с нещата, които са горе-долу изградени, ако започнем един смислен и структуриран дигитализационен процес, можем до две-три години да сме в пъти в по-добро състояние, отколкото сега. Но за това ни е нужна национална стратегия, по която сега работим и се опитваме да позиционираме и на национално ниво - в Министерство на здравеопазването, за да бъде обвързана с плана за устойчиво развитие на държавата. И си мисля, че ако успеем това да направим, с целия този капацитет на ИТ компаниите, който имаме тук, с уроците, които сме научили в чужбина от здравните им системи, и с доказаните модели, които прилагаме в нашата разработка, ще успеем да се катапултираме напред за сравнително кратко време.

А защо толкова се забави този процес на дигитализация?

Един от положителните аспекти на дигитализацията е, че предоставя пълна прозрачност на процесите. Това не означава, че всеки има достъп до данните, а че има много строга отчетност на това, което се върши. Тя е пряко свързана с това как измерваш дигиталната трансформация. Веднага когато видиш, че нещата са бавни, става ясно, че нещо куца в самия процес и много бързо можеш да достигнеш до причината за това, а това е корупцията.

Т.е. няма политическа воля?

Разбира се, че няма политическа воля, защото ако ние имаме правилно дигитално управление, то всички тези пробойни, за които четем по вестниците от две-три седмици насам, които са общонародна тайна, но никога не са пристигали в такъв вид до нас, ще бъдат от ден първи на показ.

Какво ви кара да мислите, че след две-три години нещата ще се променят и ще има такава воля?

Ние се надяваме първо на политическа промяна, затова всеки от нас отива да си пусне гласа. Ние всички се надяваме да бъдем част от тази променя. В момента в който тя се случи, надявам се след 11 юли, то аз си мисля, че пътят за умни хора в управлението, които са от бизнеса, но милеят за развитието на нашата държава и искат да участват активно в този процес, ще бъде отворен. Когато бъде отворен и когато колаборацията между държавата и частния сектор има някаква смислена основа, тогава процесите в България ще се забързат експоненциално. Ако политическото статукво се запази, няма да имаме шанс да реализираме тези неща, които смятам, че са правилни и които ги живеем в Швейцария. Бъдещето на медицината в България е моето ежедневие. А ние работим вече по нашето бъдеще, вижда се каква е огромната разлика. И за да не става тази разлика все по-голяма, а нашето здравеопазване - все по-неактуално, е нужно да бъде стартиран процес с политическа воля, с политическа подкрепа, с надпартиен консенсус, който ще ни помогне с големи скокове да съкратим тази разлика.

Нашата визия е да създадем здравна екосистема по принципа на изграждането на бизнес екосистемите. В една здравна екосистема здравната система е само участник в нея, но там имаме също така участие от страна на държавата, на частния бизнес, на застрахователните компании, на фармацевтичния сектор и на образованието. По този начин създаваме една кръгова икономика на споделяне на процеси, които са най-вече в полза на пациентите. Това е нашата цел. Бъдещето на здравеопазването не е само в стационарните грижи или в това да отидем до аптеката, за да си купим хапче, а по-скоро в превенцията, в телемедицината, в устойчивото възстановяване на един пациент, за да може да стане отново интегрална част от обществото. Едва тогава ще имаме здравеопазване, а не болно лечение.

Казахте, че планирате да се върнете в България - това ли предстои?

Това е моето желание. Аз нямам повече за какво да се доказвам като специалист в чужбина. От пет години насам се опитвам да не се развивам вертикално нагоре, защото вертикалното развитие е свързано със загуба на лично време, а аз имам малко дете и искам да му обръщам повече внимание. Затова започнах да се развивам хоризонтално - прескачайки от една индустрия в друга, което за мен има по-голям социален смисъл. Искам да вложа моите усилия в социална тема, която да е от полза за всички, като здравеопазването. Бих могъл да съм в помощ на България, на българските специалисти и компании, а също да се включа активно и в управлението на нашата държава.

Интервюто взе Майя Бойчева-Манолчева

Материалът е публикуван в бр. 5 на сп. CIO България, който може да откриете тук.